Los conflictos de las Empresas Familiares

El CP Mario César Núñez Jiménez, Socio Fiscal de la firma Strategia Life, nos detalla los conflictos en las Empresas Familiares y cómo pueden solucionarse.

El inicio de una empresa

Cuando una persona visionaria e inquieta inicia un proyecto de negocio y que con el tiempo se convierte en una empresa importante, las estadísticas y las experiencias establecen lo que se conoce como “Gráfica del Empresario”. Significa que al inicio de cualquier negociación, el socio fundador se convierte en “todólogo” por qué realiza funciones de Contador, Vendedor, Almacenista, Recepcionista, repartidor, etc. Pero conforme pasa el tiempo, va haciendo contrataciones de personal (sin llevar un proceso adecuado de reclutamiento y selección) para que él se vaya enfocando a ciertas áreas de dirección de la empresa que va demandando la operación.

Así pues, el empresario tiene cierta “vigencia productiva” y es cuando la empresa se logra posicionar en lo más alto del éxito. «Pero a partir de ahí, nunca más mejora ni crece como lo venía haciendo». Es por ello la importancia de pensar en quién o quiénes serán los próximos visionarios e inquietos empresarios o administradores para que sean quienes mejoren y posicionen a la empresa en este mundo global.  

Durante este proceso resulta muy difícil elegir a la persona que quedará al mando de una compañía cuando el fundador llegue a su límite productivo o se retire parcial o definitivamente. Tan difícil es poderlo decidir que, si no lo hacemos correctamente, suele provocar discusiones y hasta ruptura familiar.

Un tema importante en caso de llegar a la sucesión empresarial se da muy a menudo por eventualidades. Pueden ser por accidentes, divorcios, enfermedades hasta llegar a la muerte. Esto influye de manera determinante en la desintegración familiar y desaparición de empresas familiares como consecuencia de envidias, descontentos e incertidumbre por la falta de un testamento o documento en donde por lo menos se exprese la voluntad del empresario.

Igualmente, el no contar con los debidos asesores o contrariamente rodearse de pseudo asesores que expone al titular de los bienes a incurrir en engaños para sacar provecho sometiéndose a delitos penales como fraude, evasión, simulación y defraudación fiscal.

Diferentes estudios demuestran que es el paso de la segunda a la tercera generación lo que principalmente pone en entredicho la supervivencia de las empresas familiares. Y en este sentido, el derecho societario adquiere especial relevancia a la hora de proveer los instrumentos jurídicos adecuados para proteger los intereses empresariales y asegurar la continuidad de este modelo de empresas.

Teniendo en cuenta la importante contribución de este modelo de empresas al progreso económico, resulta de vital importancia examinar la principal causa de disolución y el principal método utilizado para la resolución de los problemas generados: la sucesión y el protocolo familiar. La tasa de mortalidad de estas empresas podría reducirse utilizando los instrumentos jurídicos oportunos de manera óptima por lo que el objetivo primordial de este estudio es proponer mejoras en las técnicas utilizadas en la actualidad y contribuir al mejor funcionamiento de las empresas familiares

¿A qué llamamos empresas familiares?

A continuación presentamos algunas definiciones de empresas familiares hechas por expertos:

“Una organización en la que la política y la dirección están sujetas a una influencia significativa de una o más unidades familiares a través de la propiedad y en ocasiones a través de la participación de los miembros de familiares en la gestión.”

PETER DAVIS

“Un determinado grupo de personas, vinculadas entre sí por una relación familiar o equivalente, ostentan la titularidad de todo, o de una parte significativa, del capital invertido y participan, en mayor o en menor medida, en la gestión del negocio, todo ello con voluntad de permanencia y de sucesión generacional.”

JESÚS QUIJANO

Los conflictos de la empresas familiares

Las empresas familiares presentan una serie de hándicaps que tienen su origen en los lazos familiares y que la mayoría de las veces desencadenan en conflictos difíciles de solucionar. Estos conflictos pueden llegar incluso a convertirse en la causa de extinción de estas y por ello, dedicaremos este apartado a su análisis. La presencia de conflictos en las empresas familiares supone una mayor dificultad en comparación con el resto de las organizaciones debido a la relación existente entre la empresa y el grupo familiar. La confluencia de estos dos sistemas contribuye a la creación de conflictos, principalmente, debido a las diferentes perspectivas e intereses de las personas involucradas. Ante una misma situación, los miembros de la familia y los miembros no familiares perciben la realidad de forma diferente, identifican diferentes necesidades y emiten juicios y actúan en función de sus prioridades. 

Dentro de la empresa familiar pueden existir varios tipos de conflictos y estos pueden involucrar a un mayor o menor número de personas. La naturaleza del conflicto podría ser familiar y terminar afectando al funcionamiento de la empresa. Como es el caso de la disolución matrimonial, o podría tratarse de un problema empresarial que acabara repercutiendo de forma negativa en las relaciones familiares. En cualquier caso, la trascendencia empresarial es evidente y por ello, resulta interesante analizarla en mayor profundidad.

Los conflictos surgen muchas veces porque las expectativas familiares difieren de las empresariales y los vínculos emocionales se convierten en un obstáculo a la hora de tomar decisiones racionales. Por ejemplo, durante la sucesión de una generación a la siguiente se crean tensiones entre el principio de tratamiento igualitario a los miembros familiares y el principio de meritocracia propio del ámbito empresarial. No obstante, los vínculos familiares que pueden percibirse como un punto débil también pueden convertirse en la fuente de potenciales fortalezas. Desde un punto de vista más positivo, las relaciones familiares se caracterizan por su fuerza y duración, por los altos niveles de confianza existentes entre los diferentes miembros y por la agilidad en su red de comunicación interna.

Esta visión también la comparte ALFARO cuando establece que “la familia no tiene nada de especial como gestor de una empresa” pero “las familias triunfan porque los costos de coordinación de los miembros del “equipo” son mucho más reducidos cuando son familiares que cuando son extraños”. Todo esto puede emplearse para solucionar los problemas que se generen dentro de la empresa y para conseguir una gestión más eficiente, como se ha visto reflejado en múltiples casos de empresas familiares exitosas. Por ejemplo, los miembros de la familia pueden modificar sus roles y responsabilidades empresariales sin necesidad de formalizarlo a través de un contrato, dada la confianza existente, y los directivos pueden contar con mayor flexibilidad a la hora de perseguir nuevas oportunidades.

Los retos que enfrentan

Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas familiares y que ha sido objeto de múltiples estudios es la sucesión a la siguiente generación puesto que únicamente un 30% consigue sobrevivir al paso de la primera a la segunda generación y solo entre un 12 y un 15% de la segunda a la tercera. En este sentido, el tamaño de la organización, la estructura de la propiedad, la persona que dirige el cambio y las competencias del sucesor son aspectos determinantes a tener en cuenta. El proceso de sucesión generacional, consistente en la transmisión del poder por parte de los administradores, suele conllevar modificaciones organizativas y puede convertirse en un indicador de los futuros éxitos o fracasos de la empresa. 

Es frecuente escuchar que las empresas familiares son fundadas por los abuelos, debilitadas por los hijos y enterradas por los nietos. Pero es importante analizar el papel que juegan estas tres partes en cada una de las fases. La complejidad del paso de una generación a otra se pone de manifiesto porque las alteraciones se producen en diferentes ámbitos: tanto la composición de la propiedad como los órganos de gobierno y los intereses de los titulares del control sufren modificaciones. Se trata de un proceso racional donde las emociones están muy presentes y por ello, es importante planificar el cambio y disponer de los instrumentos jurídicos adecuados para asegurar la continuidad de la empresa.

El consejo de familia y el protocolo familiar adquieren protagonismo en este ámbito como medio para establecer de manera clara las políticas y cultura empresarial, al igual que las expectativas e intereses de las diferentes personas implicadas. El protocolo también puede regular el negocio jurídico que debe regir la sucesión a la siguiente generación, como podría ser la donación del negocio, la sucesión testamentaria o los pactos sucesorios.

Los conflictos de la sucesión

En el paso de la primera a la segunda generación, es frecuente que el fundador rehúse a ceder el control e intente retrasar el proceso el máximo tiempo posible. Sin embargo, esto tiene un efecto negativo puesto que tras 20 o 30 años de funcionamiento del negocio, lo habitual es que se vuelva necesario tomar decisiones estratégicas. Diversificar a nuevos mercados, realizar inversiones económicas y asumir riesgos, entre otras cosas, por lo que es difícil que una persona de 65 años se encuentre en posición para dirigir dicho cambio con éxito.

El paso de la segunda a la tercera generación es todavía más complicado puesto que los intereses y cultura de los miembros familiares se distancian, surgen conflictos en relación con el reparto de dividendos y todo ello contribuye al deseo de algunos propietarios de ejercer su derecho de separación. Además, al no ostentar ningún accionista una mayoría suficiente para decidir por sí solo, empiezan a establecerse sindicaciones de voto para la toma de decisiones y las correspondientes penalizaciones en caso de incumplimiento. En definitiva, existen numerosos conflictos que pueden surgir y contribuir a la desaparición de las empresas familiares, por lo que el siguiente epígrafe va a tener por objeto un estudio pormenorizado de los posibles métodos de resolución de este tipo de problemas.

Cuando inicias una sociedad con un tercero, admites a inversionistas o inclusive, la constituyes con tus amigos, te preocupas que los contratos estén escritos con claridad, que las reglas sean claras desde el principio y haciendo la operación más sencilla.

Pero cuando hay familiares involucrados, casi nunca las reglas son claras ni por escrito. Cada uno asume su posición, interpreta a su manera y espera del familiar un compromiso muchas veces no pactado. Hay poca institucionalización y las reglas del juego no son transparentes. Sólo el 45% de las empresas tienen consejos de administración y menos del 13% tienen un plan de sucesión formal, es decir, una estrategia para saber qué va a pasar cuando el dueño, o la primera generación decida retirarse o fallezca

Algunas reglas básicas en las empresas familiares 

1. El negocio es negocio y la familia es familia. No se debe mezclar negocio con familia, los temas del negocio nunca se tocan en las reuniones familiares. Si no logras respetar esta regla es mejor no involucrar a tu familia en el negocio.

2. Las familias crecen mucho más rápido que los negocios. Por lo que no puedes pensar que en éste emplearás a toda la familia para darle sustento.

3. Los puestos de trabajo están para las personas que se ganen el puesto, por su capacidad, experiencia, aptitudes, habilidades o resultados, no por el apellido. ¿Quieres ayudar a tu familia? Hazlo de otra manera, no empleándolos en tu negocio.

4. En un negocio familiar hay que ser más transparentes con la familia en las reuniones de trabajo, que si fuéramos una empresa pública o cotizáramos en la bolsa. Esta transparencia debe informar si se generó o se perdió dinero, los nuevos retos, las estrategias y en general todo lo que se está haciendo, como si le estuvieras presentando al más alto inversionista, no confundas la confianza con dejar de informar. En familia, más cuando se trata de dinero o negocios, las sorpresas son enemigas, porque siempre se malinterpretan, por lo que debes evitar el mayor número de sorpresas y la única manera de hacerlo es con información. El orden y la estructura son los mejores aliados de una empresa familiar. El desorden, la falta de institucionalización y de procesos genera malestares. La base de una empresa familiar es la confianza y esta, aunque todos creen que se tiene por apellido, la realidad es que solo se gana con hechos.

Un gobierno corporativo familiar 

En ocasiones es más fácil volver a ganar dinero, aunque sea en otra actividad, que reunir en armonía y amor a los miembros afectados de una familia. Arruinar tus cenas de Navidad o lastimar la convivencia entre padres e hijos o entre hermanos es del alto riesgo familiar.

En esa disyuntiva se mueven las empresas familiares, el aspecto psicológico de las relaciones de familia entre la familia y la empresa y aquellas que se dan dentro de la propia empresa. Por tal motivo y a través del análisis de su cultura, particularidades, fortalezas y debilidades, a la naturaleza y a la causa de los conflictos que se dan en la relación empresa-familia, ponen en riesgo la continuidad y permanencia derivado principalmente del cambio generacional, la planificación de la sucesión y el retiro del fundador, destacando algunas particularidades como la necesidad de un estatuto familiar y los órganos de gobierno.

Algunos cuestionamientos del líder 

¿Alguien de mi familia está capacitado para manejar la empresa en mi ausencia?

Con frecuencia, en empresas familiares el accionista principal es quien ha manejado totalmente la empresa y al fallecer no hay nadie que pueda llevarla adelante, por lo que el patrimonio se puede perder rápidamente.

¿Qué impuestos se tienen que pagar en una transmisión hereditaria? 

Generalmente en nuestro país, por lo que se refiere a la Ley del Impuesto sobre la Renta, están exentas las transmisiones por herencia, pero no en la Ley Sobre Adquisición de Bienes Inmuebles, ni en los patrimonios que se tienen en el extranjero, en los que, con frecuencia, se manejan gravámenes que hacen que la masa hereditaria se disminuya en más de un 50%.

¿Qué van a hacer mis herederos cuando se vean con una fortuna en las manos, sobre todo si son muy jóvenes? 

Este es un problema para los herederos jóvenes de la mayoría de las personas que dejan de existir. Ya que cuando se ven con mucho dinero en las manos dejan de estudiar, se compran automóviles deportivos que en varios casos los han llevado a la muerte, viajes al por mayor, juegos de azar, vicios, etc. Lo que hace que en un momento se malgaste el patrimonio logrado a través del esfuerzo y del tiempo.

¿Al fallecer tengo que dejar protegidos a incapacitados, menores de edad, terceras personas, etc.? 

En muchas ocasiones existen en la familia incapacitados o menores de edad, a los que no se les puede dejar directamente el patrimonio, sino que se les deja a través de terceras personas. Estas personas lo podrían administrar mal, hacer mal uso de él, por lo que no se encuentran lo suficientemente protegidos legal o económicamente y por lo que también podrían tener un sinnúmero de problemas que agravarían los ya existentes.

¿El o los miembros de mi familia y sus parejas, están dispuestos a dar continuidad a la empresa? 

Verdaderamente están dispuestos a participar en la operación, administración y dirección de esta, o solo en alguna de las áreas en las que no les gustaría involucrarse y prefieren dejarlo a otra persona.  

Acciones para evitar conflictos familiares

La importancia de anticiparse. Para preservar el normal funcionamiento de un negocio familiar es importante conocer cuáles son los posibles problemas, así como afrontar activamente los conflictos que se presenten con el objeto de proteger tanto a la familia como al negocio.

Aunque el conflicto es algo inevitable, también resulta perfectamente prevenible en muchas ocasiones. Un buen manejo de los problemas y enfrentamientos es, de hecho, una forma de prevenir otros en el futuro. Por lo tanto, ver más allá de los conflictos, considerarlos también un síntoma a partir del que hacer un ejercicio crítico a nivel empresarial ayudará a profesionalizar la organización para así minimizarlos. Se trata, en suma, de encontrar estrategias y políticas que consoliden la empresa al tiempo que prevengan los conflictos.

De acuerdo con Aldo Schlemenson en su libro «Desarrollo Organizacional de las Pymes y Empresas de Familia, La conducción en épocas de crisis», será fácil anticiparse y lograr un funcionamiento armónico si se contemplan los problemas como un desafío para mejorar la estructura organizativa. Es decir, modificar el sistema organizativo de la empresa en cuanto a políticas, estructura y principios de funcionamiento es una eficaz herramienta para evitar situaciones problemáticas. Con ello, finalmente se fortalece la empresa gracias a una visión del conflicto como oportunidad de crecimiento.

Los conflictos habituales. Entre las problemáticas más frecuentes encontramos los relacionados con la misma relación familiar, el tan frecuente problema de la sucesión como fuente de conflictos de todo tipo y otros propios de una evidente falta de profesionalización en la empresa:

• La sucesión. Es un momento crítico que implica muy distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial.
• Superposición de dos sistemas, familia y empresa. Dobles roles y falta de separación entre ambas áreas.
• Preferencias personales. No diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
• Un sistema excesivamente personalizado. Falta de flexibilidad y exceso personalismo en la dirección.
• La emotividad. Trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción.
• Choque generacional. Las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional.
• No saber delegar. Delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas imprescindibles.
• La falta de mecanismos. Ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
• Responsabilidades confusas. Superposición de roles y funciones sin definición clara o indefinidos.
• Los terceros involucrados. Como por ejemplo las parejas de los hijos.

¿Cómo prevenir los conflictos?

Los expertos indican que conocer cuáles son los conflictos recurrentes constituye una pista fundamental a la hora de buscar soluciones que nos ayuden a prevenirlos. El mismo Schelemenson propone poner en marcha estrategias prácticas como las siguientes:

• Mantener las líneas de comunicación abiertas. Reuniones regulares, tanto dentro como fuera del trabajo y respetar los canales oficiales de la organización.
• Intentar minimizar el choque generacional. Aunque sea inevitable, una mente abierta ayudará a dialogar y favorecerá llegar a acuerdos.
• Contar con un colaborador o consultor experto. Su visión independiente en asuntos de finanzas o de cualquier otro campo ayudará a facilitar los procesos.
• Diseñar una organización profesional. Para un funcionamiento racional orientado a la productividad, sobre todo cuando la empresa aumenta su tamaño, para así dirimir problemas y definir los puestos en responsabilidades y salarios.
• Protocolo familiar. Tener acuerdos y reglas de funcionamiento claras sobre roles y responsabilidades será un primer paso para un tratamiento profesional de los conflictos.
• Establecer un plan sucesorio. Hacerlo con suficiente antelación para superar un desafío tan importante, del que dependerá el futuro de la empresa.

Además de estas estrategias que sirven para consolidar una empresa familiar y prevenir los conflictos, si los mecanismos apuntados fallan, también están los sistemas de resolución de conflictos como el arbitraje, la mediación o la intervención de terceros que pueden ayudar y, en última instancia, evitar acudir a los tribunales.

Cuatro causas de conflicto en una empresa familiar.

Como en cualquier organización, en las empresas familiares los conflictos están a la orden del día. Y aunque muchos asumen formas destructivas, tal y como explican en el artículo “El conflicto en las empresas familiares: Naturaleza, causas, tipologías y estrategias de solución” de Lupa Empresarial, otros ayudan al fortalecimiento organizacional y a su crecimiento. Por tanto, los miembros de la empresa deben asumir el conflicto como una oportunidad de cambio.

En cualquier caso, el principal foco de tensiones es la interrelación entre el sistema familiar y el sistema empresarial, pudiendo provocar conflictos relacionados con el dinero, el poder, el estatus, el trabajo.

Una de las principales causas de conflicto en una empresa familiar es la falta de un objetivo común, ya que esto provoca que cada integrante de la familia tenga su propia meta, pudiéndose rebelar contra todas las decisiones que tomen los demás si éstas no le ayudan a conseguir su objetivo. Por tanto, es esencial definir una visión y consensuarla con todos los miembros. Así, las necesidades personales pasan a un segundo plano. Dicho de otra manera, de esta forma el “yo” deja paso al “nosotros”.

Otra causa de conflicto bastante común es la falta de definición de roles entre empresa y familia. En este sentido, es importante tener en cuenta que en las empresas familiares existen dos sistemas de organización que generalmente se solapan: la familia, que está basada en lazos afectivos; y la empresa, que se basa en los roles jerárquicos. El problema es que, aunque se trata de dos sistemas diferentes, sus ocupantes son los mismos. Para evitar este conflicto, es importante dejar claros los roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes.

Uno de los momentos más conflictivos en la trayectoria de una empresa familiar suele ser la sucesión. Por eso, es esencial planificar este proceso mucho antes de que el propietario decida retirarse (entre 3 y 5 años antes). Sin embargo, en muchas empresas familiares no se prepara la sucesión porque el mismo fundador se niega a aceptar el paso del tiempo, porque desconfía de los posibles sucesores o porque no quiere perder el estatus y el poder. Recurrir a consultores en recursos humanos puede ser útil para abordar este proceso, ya que estos profesionales se encargan de analizar y evaluar las capacidades y aptitudes de los candidatos a la sucesión y de establecer un protocolo para gestionar el cambio.

Por último, queremos hablar de la falta de comunicación entre los integrantes, algo que también puede causar muchos conflictos en una empresa familiar. Cuando hablamos de falta de comunicación o de comunicación deficiente nos referimos a la ausencia de la escucha activa, al uso inadecuado de los métodos de comunicación (se abusa de la comunicación verbal en detrimento de la escrita) y a la ausencia de un diálogo franco y abierto.

La planificación como herramienta previsora de conflictos

Todos estos problemas de los que se encuentran muchos ejemplos en las empresas podrían haber sido gestionados y minimizados partiendo de la fuerza del consenso, el objetivo común y apoyados en los órganos consultivos y los protocolos necesarios para la gestión de la empresa y la sucesión. La planificación de todos estos aspectos tiene que estar basada en que mantengas una buena química entre todos los miembros de la empresa y la familia que favorezca el éxito. La comunicación será esencial para el buen entendimiento y gobierno.

La transmisión de conocimientos y de la pasión y el amor por la empresa, organizada con el objetivo de formar a los futuros dueños y directivos, será uno de los pilares sobre los que construir el futuro de éxito de tu empresa familiar.

Conclusiones

Como lo hemos podido detectar, la combinación Familia-Empresa suele ser un tema que en la mayoría de las veces puede tocar fibras muy delicadas de carácter y hasta de formación y criterios, es ahí donde el identificar a los herederos de sus fortalezas y habilidades, nos puede dar la solución a la implementación de nuevas estructuras generacionales, anticiparse a los hechos, asumir que lo inevitable siempre llega, y no poner resistencia al cambio pueden ser algunas de las verdades que nos pueden evitar grandes problemas a la hora de incorporar a la empresa a los herederos.